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国际软件业并购新趋势和中外软件企业文化差异

2012年06月19日 18:42 来源于 财新网
在6月16日的2012中国软件和信息服务投融资论坛上,软通动力执行副总裁彭强,亿达信息技术首席执行官郑时雨以及德勤中国区业务发展总经理金建参与了第二环节的嘉宾对话,围绕“国际软件业并购新趋势和中外软件企业文化差异”展开讨论,以下为演讲实录:

  主持人:这节先从比较大的话题切入,因为三位老总业务各具特色,也涵盖了这个环节所确定主题的方方面面。我想问一下三位,目前也包括在全球经济并不景气的大环境下,国际软件业投资和并购出现哪些新的趋势?

  彭强:现在大环境也是挑战,但是对并购来说还是有很多好的机会,尤其在海外市场,欧美的市场还是希望加快并购步伐。美国虽然复苏比较缓慢,很多企业有我们需要的能力业务的企业非常多,他们在美国本土价值体现不出来,通过和我们的平台合起来之后,有更高价值的提升,对我们实现IT服务达到下一个水平,也会有很大的促进。

  郑时雨:我们是最后一个环节,稍微轻松一点,今天的话题都不感兴趣,为什么呢?在中国特别有意思,投资是两个倾向,一个是倾向于特别有创新性的新兴产业,新媒体、移动互联这些新经济,还有一个倾向是纯传统,跟老百姓生活,最基础的结合在一起,我们属于中间的,属于科技当中的基础环节,IT服务属于科技当中的基础环节。至少今天在座的各位对这个话题感兴趣的程度不是那么高。这里面也反应出一个问题,对中国这么大一个国家来讲,或者说对IT产业来讲,一定要注重这些规模化,能够为整个产业提供最基础的推动力的环节的投资,这个显然在中国关注度不够高,先别说海外如何如何,自己的氛围也有自身的问题,可能岁数大了,没有年轻人有激情了,我相信比一组应该更活跃,其实我们还是很朝阳的产业,所以希望大家有这个兴趣和关注。

  彭强:软通做了很多投资,现在发展1.0已经做完了,现在向2.0发展,一个是能力的提升,要想在这个行业里,国际市场上竞争,给客户提供更好的服务,一定做能力提升的各种手段,通过自身的发展,同时通过并购得到新的能力。刚才郑总讲比较传统,说现代非常现代,云计算,物联网,移动电子商务都在做,但是传统的像修计算机,输入数据录入也在做。模式也比较现代,现在变成大的集成性的公司,专业化的服务,以后可能会送饭的业务,下面有公司专门做送饭的公司,BPO业务上的都做了,关键是把这些服务专业化,通过专业化把这些项目提高,能够为客户提供全面的服务。现在更多的是企业,以后也可能直接做B2C,自己提出转型的战略,就是B2C,直接做个人的客户,各个公司都有不同的考虑。

  主持人:亿达信息也是重点培养的公司,这块在刚才说的大背景下,我们打算突破点和业务模式是怎么样的?

  郑时雨:从一个旁观者的角度看,中国的企业现在比较浮躁,我们自己反思一下,实际每个企业都会有那样的一面。这个时候更需要沉下心来把这个事情本身做好。像我们去IT服务的行业,其实这种规模化,标准化、程序化,就是整个成功非常关键的因素。像我们这样的公司,软通现在有七八千人,将近一万人,我们大概不到三千人,这样的公司,在中国的行业当中,软件的行业当中都是大的公司,实际上和真正大的几十万人的公司相比,差距还是非常大的。中国的公司有的做几百人就已经到天了,做不上去了。为什么做不上去?有的会说,我是资金不够,或者行业不支持等等,其实这都不是理由,最主要还是自己内在的管理能力,以及商业模式是不是好。从这样的公司,亿达信息也是这样的,算是行业当中的代表之一,都是面临这样的问题,当然我们和其他公司有不同点,可能在这个行业没上市了公司算是比较大的,同时面临融资的需求,同时也面临投资需求,投资和商务部有一个讨论会,大家都谈到,这个行业在往前发展,真正的发展会需要做一个海外的大型并购。大家看到马丁的报告中,会感觉到中国在这块,无论从资本的规模,海外投资并购的规模,都和印度公司或者国际化的公司有特别大的差距,但是这个差距要通过非常多的努力内在提升去弥补的,这个过程需要很长的时间。

  金建:世界的环境有很大的动荡,有很多不确定因素,特别是希腊要选举,如果是左派上台的话,会否认所有的援助条款,有可能被赶出欧元区,整个欧洲如何受到振荡,就以为整个和欧洲有所关联的业务都会有振荡。在中国企业可以利用这个机会抢先和欧洲有关的企业,或者以前看准的目标企业进行洽谈,现在手里的单子越来越多,都是欧洲企业准备卖的企业,有高科技的产业等等。为什么呢?因为他们现在感觉到日子越来越不好过,希望有人救他。所有欧洲的目标都盯着中国,我们在欧洲的各种分支机构,都不断的向中国总部发来争取函,甚至他们已经定了名单,中国这些企业我们很欢迎,那些企业我们很欢迎,能不能请他们过来,这就是对中国企业非常好的机会,特别是高科技行业,软件行业,我们认为现在形势非常有利。

  中国的企业走出去,懂得世界规则,法律规则和各种企业运营的知识面的专业人才太少了。现在对海外留学生,海外工作过工作华人我们很欢迎,这些人就成为大量中国企业走出去,寻找合作伙伴,或者战略合作的关键人物,这些人懂当地的政策法规经济环境,包括人文的心理等等,所以这种人才是现在非常渴望的,希望在座的各位企业要考虑,你要走出去,要跟外界打交道,一定要有专业人才。实在没有找专业机构,我们来帮你找身材,总而言之,人才不够,很多中国的所谓的人才都是很浮夸的,走出去就不行了。在国内什么都行,到的国外就不行。现在看到有喜有忧,中国的企业开始走下坡路了,特别是外包出口大量下滑,投资拉动不敢做,这四万亿投资下去,给我们带来灾难无比,通货膨胀到现在还没消化。

  我一直主张,要改变生产方式,特别是软件信息发展方式,不要走原来的复制拷贝,或者来料定单等等,首先要创新,没有自己的品牌,很难在国际上立足,这是最大的问题,我们发现很多企业从最初到最后,一共改了十几个牌子,最后投资者也怕了,各种合作者也怕,我曾经接触多这种企业,他们说我有很多客户,请问你的客户是追着你的品牌还是着你个人的关系来的,在国际上讲究品牌。所以我对现在中国经济的发展,是产生很大的担心。我们很多的企业如果没有在创新上,特别是品牌上找到新的出路的话,我们有可能一蹶不振,因为其他的企业,外国的其他的优势,渐渐的代替了我们,我们的成本优势已经没了,市场优势已经在削弱,最后一个优势就是中国的文化蕴含着很大的创新品牌,能不能在继续保持下去。孔子学院这个品牌就一直保持下去,可是中国的软件信息企业有没有像孔子这样的品牌呢,这就需要思考了。当前的形势,是不容乐观的。但是也不是说没有机会,我们要想办法探讨,如何走出这样的机会。 

  主持人:在投资并购中潜藏的风险,在IT和软件产业投资运营中,文化因素是什么样的影响,各位遭遇的案例是怎么样的?

   金建:中国的企业要走到海外搞并购,我强调的是并购不是简单的合作协议,并购是一个文化的整合,现在中国企业都是紧紧盯着签协议,收购了你,就觉得任务完成了,这只是第一步。很多企业没看到文化的整合是企业并购最重要的环节。

  在如何海外走出去并购的时候,无论如何把文化的理念整合,当做并购的重要环节来处理。并购不是因为有钱就解决问题,中国很多企业,现在买了很多外国的合作企业,最后以失败告终,公开报道的就有中国的汽车收购韩国的企业,以破产结束。还有中国远洋公司,收购的国外的码头,这个码头就是希腊,天天罢工,因为工会不同意,不给你干,这就是文化。当地的文化根本没办法融合,像TCL收购汤姆森,通过这几个案例,可以简单告诉大家一个道理,文化的整合包括理念生产各种环境造成的习惯,都会对并购产生很大的影响。所以千万不能忽视,签了协议,并不等于你有了这个企业的规则,吉利收购沃尔沃,这个吉利汽车民营企业,吉利的品牌能够把沃尔沃的品牌镇得住吗,只是捏把汗,经济开始的第一步是收购,还不是整合,中国企业走出去,真的感觉到文化的差异导致了很多收购成功是很困难的。所以在这里给大家提供信息,做海外一定要考虑当地的政治、法律、经济和人文观念,包括生活习惯。外国人非常守时间,但是一到礼拜天,是休息日。中国人作办公室里打扑克很正常,不同的文化理念,怎么管理外国的企业,所以带来很大的差异。我们要尊重这些国家的各种生活习惯和人文的东西,同时也不能忘记中国本身的优秀传统。中国有很多优秀的文化和理念,能够通过整合来影响他们,你和老外在一起,吃中餐他会用筷子,老外觉得用筷子和时尚。当你教会老外用筷子的时候,你就成功了。特别是信息服务产业。

  做信息服务产业,特别搞高端设计,包括各种各样的管理,这些工作的专业人员,很值得我们研究,怎么样在文化的整合上能够走很好的一步。再有你如何评价您本身的企业,这个也是要好好反思。我曾经听一些企业说,把有点把自己看得太高了,好象我赚了钱了,有多少收入,从我们专业的角度判断,这个企业未必是好企业,赚了钱有了收入,但是如果在管理上出现空白,出现真空地带,这种赚的钱就没有了,管理出效益,在现代企业来说及其重要,中国的往往感觉是昙花一现,有时候很漂亮,很炫耀,但是时间不长。原因是管理上不够。所以现在对自身的企业有很好的评估,我的管理,自身的素质是不是达到被并购企业相同的地步,有时候你是先进的产业,可是管理是落后的,你会带来很多问题。一旦在市场上,这种价值随时会被人家低估,甚至信用评级降到最低,要走出海外的话,要学很多东西,现在信息技术产业,比其他的重装备产业,重化工产业,或者其他物流企业,更加容易去收购,因为我们是轻资产,我们没有什么大型的资产。第二我们是高技术,而且本身是高素质人员。所以在交流方面,国际上合作的机会,比做其他的大型社会制造来得容易成功。而且特别是中国的信息服务业,现在正在转型,从所谓的贴牌加工,甚至外包这个行业,开始转向自创品牌,收购一些国际上著名的品牌,真正强大的企业,不是靠自身,而是收购别人的好品牌,好技术,好标准,作为自身的财富,那才是好企业。

  郑时雨:金总刚才讲的文化的差异,我以我们自身的实践讲一下,为什么文化有差异,最主要的原因,我们也在海外做并购,中国和世界发达国家比起来,我们是用弱势的文化和管理,并强势的文化和管理,这个差异很大,也是很痛苦的过程。为什么美国到其他地方去,并购相对容易,当然也不是说没有问题,相对容易,这个点上是我们现在面临的最大问题。即使是缺钱为我们并购的公司,也是从下往上看的。吉利并购沃尔沃,从文化上不是从内心来。剩下的解决方案,怎么让它接受你,你一定要自己有自己的尊严和规则,而且你的规则,不要把在国内的做法带到国外去,你是有原则的,但是你的原则要和当地通行的原则,这样才能让别人觉得不是一个乡巴佬,来的是一个有国际视野的合作者。

  主持人:亿达在日本收购了两家企业。

  郑时雨:也收购了公司,在海外也设了自己的分公司,在海外也请了知名企业的高级管理者,到我们这来,后来发现不行,落差太大了。先找到适合我们这样的所在的现有阶段的对象,包括我们部的人,逐步去做调整,这可能是更现实一点的路子。

  彭强:我们也是也类似的经验,文化的差异,是无处不在的,今天来了很多公司,还有日本的模式,一个是从整体上确实有强势弱势,中国整体5000年的历史,但是在现代社会是经济的弱势,经济弱势造成整体的弱势,如果被并购的公司会有心理上的不平衡。我是给中国公司,我们说给巴基斯坦公司工作,你心里很不平衡,这个是类似的心理。这种状态会逐渐的改变,说几个例子大家也都知道,日本最早进美国的时候,一样的经历,品牌也不行,都是最便宜的东西,逐渐做起来,随着经济变强势,有很好的产品被大家认可,所谓索尼丰田,在美国不想是日本的,以为就是美国的。韩国进美国也是类似的经历,韩国的汽车是最破的,到现在汽车已经上来,电视现在变成美国第一品牌,什么索尼,这样一步一步的跟经济的强势,加上产品和服务和质量,最后赢得你在另外文化理念的地位。现在中国去第三世界国家,非洲对中国还是很认可的,到哪里去,为中国公司做是非常自豪的事情。我们也是一样,现在走出去,不能因为弱势就不做了,因为商业界很多的策略要实施,但是文化问题非常敏感,怎么样管理好中国公司,以前失败的,很多都是在外面并购了,把中国人派过去了,那些人也不懂当地文化,最后中国这一套在那就不行了,很多公司失败。

  我想现在好多了,吉利这个事情,其实也是很有意思的事情,我们会看最后能不能成,联想呢,金总说了,不能说现在不成功,联想在原来的模式确实存在,美国和中国人的管理有不一样的地方,美国人有管理的一套,按部就班这么做,中国人去了,觉得效率太低,要想实现我的目标,按你这做,没法做,这也是一种文化上的冲突,我们希望中国文化的强势,执行力非常强,中国的文化的特点是计划性非常弱,不计划,上来就做。搞运动,中国是第一位,什么长江大桥,几千人会战,就完了,中国搞运动的方式是可以,没有一个长期的考虑,这是在文化上一个巨大的差异,这个其实往深里看,跟中国的传统文化有差异,这里不多说了。追究是讲变,不讲定的。很多东西都有内在的渊源,这些东西造成管理上的一些挑战,怎么能让对方接受你的管理方式,一定要有价值,最后他看到你这样做确实带来价值,那么他就会接受。
责任编辑:财新网 | 版面编辑:胡分海
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