韩微文：保持创始人精神

文|韩微文 贝恩公司全球合伙人、大中华区总裁

　　贝恩公司很多客户已经是非常成功的企业家。我们研究的是企业从1到N，可持续性的发展。

　　从研究对象来讲，90%是成功企业，能够实现长期和持续发展。他们一路走来，可以总结出很多思路和方法，有规律可寻。企业在这一过程中碰到一些挫折，他们如何从危机中走出来？我们翻译出版了《创始人精神》一书，正是创始人的精神帮助了这些企业持续不断地找到企业发展的活力和新机遇，进行自身改革，实现长期增长。

　　这些研究标的是全球范围5200家，年收入30亿人民币的中型以上上市企业。从过去15年、20年的发展情况看，这些企业中只有一家企业在当地竞争环境中连续十年以2倍于GDP的速度可持续增长。以中国去年GDP增速6.7%为基数，这家企业的增速就大约是13%、14%。如果能实现同比利润，这个数字就变成15%，如果能够实现股东的基本回报，这个值又要增加。

　　我们调查了这90%的企业，为什么没有办法实现可持续性增长？企业领导者给出的答案是：内部资源不够、企业文化出问题、规避风险、没有办法专注、组织变复杂、缺乏计划性、缺乏能力、组织能力不够。可见，这些问题85%不是来自外部，都是企业内部的问题。

　　创始人精神有三大方面。第一，企业的存在是不是持续地把自己当成一个革命者，是“打江山”，而不是“守江山”的，我们叫革命精神或者新生势力的使命感。

　　第二，重视一线。重视一线员工、一线消费者，而不是在总部里面层层汇报。

　　第三，主人翁意识。企业管理层甚至到一线的员工都有主人翁意识。《创始人精神》一书重点介绍了几个企业，讲到了企业始终保持的“革命性”。比如星巴克咖啡。霍华德·舒尔茨并不是严格意义上的创始人，但是在收购过程中掌门了星巴克。星巴克上市之后，霍华德·舒尔茨曾经退休过一段时间，在退休的几年过程中，星巴克就一路下滑，因为丧失了很多原始基因。后来，霍华德·舒尔茨重新出山掌控星巴克，他做得第一件事是让全美国的上万家门店都关门三天，把原来对于一线的管理转为对一线的把握，包括招聘过来的人也要学怎么做咖啡，怎么跟消费者接触。

　　为什么很多企业在发展过程中，随着规模变大，丧失了创始人精神？我们总结了几点。

　　第一是创始人无法与时俱进。这点在中国更明显。中国的市场环境变化太快，如何跟上技术的变化、客户的变化、竞争环境的变化，真的是非常困难的事情。这给创始人带来的挑战是很大的。还有，复杂性是增长最快的、隐性的杀手。随着企业变大，产品线复杂，流程复杂了，组织复杂了，增长就会没有动力。最差的是出现自由落体的现象，在中国整个经济总体情况下，尤其是互联网对传统商业冲击的时候，更多企业受到周期性的伤害。

　　如何从危机当中解脱出来？第一是保护我们作为“革命者”，革别人的命的同时也革自己命的使命感。比如耐克公司，使命感就是给满头大汗的运动员做最好的鞋，一定要保证和同行的差异化，签明星的运动队，研发要比市场上的第一、第二名高出三四倍。

　　第二，让领导者走出办公室回到一线。我们做了一个统计，在一个中大型的企业，假设一个管理者每个礼拜工作40到50个小时，有1/3时间是浪费的，有60%的会议是本来不应该发生，包括回复电子邮件，回复微信信息。如果把这部分时间解放出来，回到一线，每个礼拜16个小时，1/3的时间，跟客户打交道，这里面释放的生产力该有多大？

　　最后，非常重要的一点是启动“微型战争”。在中国发展的速度远远比规模优势更加重要。你不知道哪些项目是真正可能成功的，这就要多点开发，快速试错，试错成功的时候，做规模化成长，如果不成功就要庆祝这种失败，继续给机会，能够实现进一步的试错。

（以上内容根据活动发言速记整理）